Munkaköri leírás vs valóság

Általában véve jó, ha van az embernek egy munkaköri leírása. Ez a munkaköri leírás két formában szokott érkezni. 1. elképesztően részletes 2. nagyon elnagyolt és gumi szabályokkal tűzdelt: “…és minden amivel vezetője megbízza…”. Hívjuk ezt “rugalmas” munkaköri leírásnak.

A munkajog, az üzleti realitások és az ember igazságérzete sokszor ütközik. Épp ezért a felek józan belátása, jóindulata, szakmai eltökéltsége, motiváltsága és kölcsönös emberi tisztelete(!) az, ami normális esetben vezérli a viszonyokat. Ennél többre nem is lenne szükség, kevesebbel nem érném be. A jogászok akkor kerülnek elő, amikor ez az erőtér sajnálatos módon megbomlik.

Ha választani kell a két munkaköri leírás típus (gumiszabály vagy részletes) közül, akkor én még mindig a rugalmasabb szerződést választom. A rugalmas megoldás akkor biztosan problémát okoz, ha a vezetés nem ismer más vezetéstechnikai módszert mint a Command & Control.

Azonban ha a vezetés célorientáltan gondolkodik, és a célok eléréséhez minden segítséget megad, beleértve a saját, személyes vezetői felelősségvállalást is, akkor a rugalmas leírás kifejezetten jót tesz a szervezetnek. Meghagyja ugyanis a lehetőséget a reagálásra, egyéni szakmai döntésekre. A Command & Control ezzel szemben megköti a szervezetben tevékenykedők kezét, és az érdemi döntéshozatali mechanizmusokat bemerevítő, reagálásra képtelen szervezet létrejöttét eredményezi.

Egy részletes, mindenre kiterjedő munkaköri leírás valójában lehetőséget ad arra, hogy elbújjunk a felelősség elől.

Problémák vs megfelelés

Egy munkahelyi környezetben a velünk szembe jövő problémák jelentős részét valószínűség nem tudjuk megoldani a munkaköri leírásainknak megfelelően. Nincs olyan szervezet, aki minden helyzetre, minden problémára előre kidolgozott scenarioval és felelősségi körökkel rendelkező útmutatásokat tudna gyártani. Rengeteg ilyen próbálkozást láttam, és előbb utóbb mind oda jutott, hogy feldolgozhatatlan és számonkérhetetlen, tonnás kézikönyveket gyártottak.

Van megoldás?

Munkavállaló? Menedzsment?

Induljunk egy nagyobb kanyarral, tegyük helyre a “munkavállaló” és “menedzsment” szavakat.

Ez a megkülönböztetés káros és egyben joggal gyomorforgató minden jóérzésű embernek. Ha nem ilyenek szeretnénk lenni, akkor kezdjük azzal, hogy megváltoztatjuk azt, ahogy beszélünk.

Bárki, akinek munkaszerződése van: “dolgozó”. Ha a menedzsment úgy érzi, hogy ő egy kiváltságos kaszt, rossz hírem van: a servant leader (szolgáló vezető) és a non-menedzsment együttműködéséből tud fenntartható üzleti eredmény születni. Minden egyéb megoldás rövidtávú kizsákmányoláshoz vezet. Ideig óráig eredményes, de szükségszerűen elbukik.

Egó kikapcs. Támogass!

Első lépésben az egót kell elengedni. Ha ezt sikerült, akkor el tudunk kezdeni gondolkodni azon, hogy milyen szervezetet és hogyan kellene felépíteni.

Az Agile Manifesztóból a kedvenc pontom valahogy úgy fordíthatnám: Építsd a projektjeid motivált egyénekre, adj meg nekik minden támogatást, amire csak szükségük van, és bízz bennük, hogy elvégzik a munkát!

Ahol értelmes munka van, ott a munkatársak a problémákat meg akarják oldani. Ezt csak motivált emberekkel érdemes csinálni.

A motiváltság még kevés. Támogatásra is szükség van. Ez a támogatás nem merülhet ki a vállveregetésben. Az nem igazi támogatás, hanem bull***t…

A támogatás az, amikor azok az emberek, akik a problémákkal találkoznak, megkapják azokat a jogosítványokat, amik lehetővé teszik, hogy az akadályokat el is hárítsák.

A motiváció rossz vezetés mellett valójában káros

A motivált munkatárs egyik legkézzelfoghatóbb ismérve, hogy a problémákat meg akarja oldani, hiszen szeretné a rábízott munkát eredményesen elvégezni. Gyakran akkor is meg akarják oldani a problémákat, amikor abban a menedzsment egy fikarcnyi támogatást sem hajlandó adni.

A legrosszabb állapot az, amikor ezt a non-menedzsment félelemből teszi (“ha nem oldom meg valahogy, tuti kirúgnak”). Ez többnyire olyan szervezetkben jelentkezik, ahol a menedzsment mindig megtalálja a “felelőst” a hibákért, azonban az sohasem közülük kerül ki.

Deep state

Ha nem a félelem motiválja a munkatársakat, azonban továbbra sem kapnak megfelelő menedzsment támogatást, akkor találjuk magunkat egy olyan szervezetben, ahol sok mindent meg lehet oldani, de az szinte mindig kerülő utakon, szívességek rendszerén keresztül lehetséges csak. Hogy egy népszerű conteó-s kifejezéssel éljek: “deep state” állapot jön létre.

Az ilyen szervezetek sajnos szintén bukásra vannak ítélve, ám nekik már van gyógymód!

Először a “deep state” állapotot kell megszüntetni. Ennek egyetlen módja az egyenes, őszinte, nyílt és védett kommunikáció. A problémákat felszínre kell hozni, és konszenzusos, valós válaszokat kell adni.

Figyelem! Ne keverjük a konszenzus és a kompromisszum fogalmait! A konszenzus fenntartható, fejleszthető. A kompromisszum csak a megfelelő pillanatra vár, hogy bedőljön, a feleket megköti egy status quo állapotba.

Második lépésként a munkaköri leírásokat kell átalakítani munkaköri ajánlásokká.

Ha valaki a munkaköri leírásával hadonászik, hogy “Nem az a dolgom! Mindenki oldja meg a maga problémáját! Van nekem is elég!”, az sajnos valójában nem motivált a problémák megoldására, és a munkát sem tudja hatékonyan elvégezni. Olyan embereket kell keresni, akik alapvetően értéket szeretnének létrehozni a munkájukon keresztül. És ha ilyen embereket találunk, akkor lehetőség szerint nem szabad őket beszorítani a munkaköri leírások kereteibe.

Az érdemi támogatás

A motivált munkatársaknál a menedzsment támogatása azt jelenti, hogy függetlenül bármiféle munkaköri leírástól, a problémákat nyíltan és őszintén meg tudják beszélni, majd közesen tudnak rájuk érdemi és végrehajtható megoldásokat találni.

Az ilyen szervezet fejlődni fog! Náluk öröm lesz dolgozni, alkotni.